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周未分享||我们在工作中沟通&不喜欢沟通各方好处

浏览数量: 3     作者: 本站编辑     发布时间: 2021-09-11      来源: 本站

01我们在工作中沟通&不喜欢沟通各方好处

实干组与能说组


一家公司有两个程序员小组,一组更擅长做事,我称之为“实干组”,一组更擅长沟通,我称之为“能说组”,他们的工作状态,经常是这样的:

客户:“我们这次大概想要一个这样的东西,……(此处略于50字),目前想法还不成熟,你们还有什么问题吗?”

“实干组”员工:OK,没问题。

而内心独白却是这样的:你啥都不知道,我问个屁啊。我想就这么这么做,做出来再跟你们谈吧。

于是,这群最优秀的员工就开始用自己天才的大脑,想象客户遇到的问题,他们意图让自己的方案变得非常专业,等着客户说“哇,太棒了,这正是我想要的。”

结果可想而知,客户看傻眼了,NoNoNo,这不是我想要的,全部重来。

工作清零,好在有了此轮沟通,“实干组”员工有点明白客户需求了。

那么“能说组”是怎么做的呢?

客户:“我们这次大概想要一个这样的东西,……(此处略于50字),目前想法还不成熟,你们还有什么问题吗?”

“能说组”员工:“好的,我们回头列一些问题,再跟你们进行第二轮沟通。”

回到公司,他们不慌不忙地开始讨论,既不加班,也不占用午餐时间,过了两天,列出了整整24个小问题。

和客户的第二轮沟通, 他们会用一天的时间,把这24个问题一个一个地讨论完。如果冒出了一批新问题,就再进行新一轮会面,直到把所有问题全部沟通得一清二楚,他们才开始……干活?

NoNoNo,他们 还要把所有沟通结果整理成一个文档,再跟客户开一次会,把自己的理解再跟客户确认一遍,去纠正双方在理解上的分歧。

最后, 他们还会把这些沟通结果整理成详细的文档,发给客户,再抄送所有项目组的成员,确保大家的理解都是一致的,才开始正式干活。

这两种工作方式的结果就是:“实干组”员工天天加班,做出来的东西有想法,但不到最后关头,你根本不知道自己会得到什么,项目进度更是无法控制;“能说组”员工的工作平庸,刚刚好用,一点也不肯浪费自己的工作,但却刚好是你想要的。

如果你是老板,你喜欢用哪一种员工?




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需求沟通的三个阶段

如果是作为同事,很多人可能更喜欢“实干组”的员工,任务下来,没有太多废话,就是干,出了问题,虽然抱怨需求不清,也愿意加班加点修改。

而“能说组”的人通常不讨喜,个个活不着急干,先逼着你讨论需求,不能有一点含糊的地方——其实你也没完全想好,本来就是想偷个懒。而且这类人还特别爱明确责任,任何一条你确认过的需求都记录在案,反复发邮件让你确认。

不过,如果你要对项目结果负责,可能你还是觉得“能说组”更靠谱。

其原因在于,“实干组”更适合那些更多依靠个人能力的工作,比如销售、比如基金经理;而 那些需要多团队大规模协作的工作,因为切分得比较细,往往每一个人的工作中的大部分内容都不会特别难,难点都在工作的衔接上,沟通就成为最重要的工作能力,能说比能干更关键。

以最常见的“需求沟通”为例,通常包括三个阶段: 激发潜在需求、明确核心需求、形成行动框架,每一步都需要大量沟通。

先看“寻找潜在需求”阶段。

什么叫“潜在需求”?同事和客户经常说的“我想要一个XXX”不是真正的需求。在汽车没有诞生之前,你问客户想要什么,他只会回答,想要一辆更快的马车。

之所以有“潜在的需求”,是因为每一个人的专业壁垒都很高,你不知道别人的工作内容,别人不知道你的工作方法,仅凭一句“我要XXX”,很难让别人真正理解你需要的是什么,你也很难得到别人最恰当的帮助。

这个阶段的沟通是最多最复杂且方向最不明确的,你需要让别人知道你能做什么,以及别人能提供什么。

到了“明确核心需求”阶段,重要的是确保双方对文字的理解都是一致的。中文是一种多义的语言,这个阶段必须消除每一个可能产生歧义的句子。

这个阶段,双方有可能故意留下一些模糊地带,以方便自己的执行,这就是所谓的“专业陷阱”,这个阶段只能通过貌似效率低下的交流来反复确认,这同时也是给对方一个明显的信号:千万别把我当廉价劳动力,在搞清楚你到底想要什么之前,我是绝对不会动手的。

最后是“形成行动框架”阶段,这个阶段最重要的是保证每一个参与的成员都能明白,而不仅仅是负责沟通的人。

这种反复定义需求的方法,虽然看似效率低下,实际上一部分工作前置了,而且减少了完全理解错误重新返工的情况,也更适应需求在执行后才能渐渐明确的项目。

不过,任何方法都有利有弊,如果项目的创新性特别强,往往很难事先定义得特别清晰,此时,“能说组”的沟通能力再强也无济于事,而“能干组”先执行再讨论需求的方法,往往是解决问题的唯一办法。


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